Tin tức

Thay đổi mô hình mạng lưới đại lý bảo hiểm phi nhân thọ

Ngày đăng: 14-01-2017 | Lượt xem: 373

Doanh thu phí của các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam phần lớn đến từ kênh khai thác trực tiếp, thay vì đại lý bảo hiểm và môi giới bảo hiểm như hầu hết các nước trên thế giới. Thực tế cho thấy, có nhiều hệ lụy phát sinh từ những bất cập của mô hình mạng lưới hiện tại do cả cán bộ/khai thác viên của doanh nghiệp và đại lý bảo hiểm.

thay đổi mô hình dạng lưới bảo hiểm

Thỏa thuận ngầm để nhận hoa hồng

Trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, hoa hồng bảo hiểm là khoản chi trả cho đại lý bảo hiểm hay môi giới bảo hiểm. Trên thực tế, số lượng giao dịch thông qua đại lý bảo hiểm và môi giới bảo hiểm rất thấp, các giao dịch chủ yếu do các cán bộ/khai thác viên của doanh nghiệp bảo hiểm ký trực tiếp với khách hàng, hoặc thông qua một trung gian nào đó, mà không phải là những người chuyên nghiệp được phép hành nghề.

Đối với những giao dịch có số tiền phí bảo hiểm lớn, các cán bộ/khai thác viên thường phải tìm kiếm các khoản chi hợp lý để lấy được dịch vụ, hoặc giữ chân khách hàng (do cạnh tranh).

Kênh phân phối thông qua đại lý dường như không được các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ coi trọng, dẫn đến việc quản lý đại lý có phần lơ là, thiếu minh bạch

Có nhiều cách để hợp thức hóa các khoản chi này, nhưng việc sử dụng “đại lý ảo” là người thân, bạn bè để hợp thức hóa chứng từ và nhận hoa hồng diễn ra chủ yếu. Việc chi hoa hồng được xem như một thỏa thuận ngầm giữa cán bộ/khai thác viên, đại lý bảo hiểm với khách hàng, dù các doanh nghiệp bảo hiểm có quy định rất chặt chẽ về các khoản chi và nghiêm khắc với hành vi vi phạm.

Không ít khách hàng còn “chủ động và rất thẳng thắn” đòi chia hoa hồng với cán bộ/khai thác viên, đại lý bảo hiểm. Điều này đã “đưa đẩy” doanh nghiệp bảo hiểm phải nâng chi phí kinh doanh lên cao, chẳng hạn chi phí quản lý, chi phí quảng cáo truyền thông và “sáng tạo" ra các chi phí hợp lệ khác.

Về lâu dài, phương thức cạnh tranh như vậy không những không giúp được cho doanh nghiệp bảo hiểm tăng chất lượng dịch vụ, mà còn có thể gắn với các hệ lụy về trách nhiệm pháp lý cho chính các vị lãnh đạo, điều hành của doanh nghiệp. Thực tế, đã có một số lãnh đạo doanh nghiệp bảo hiểm rơi vào vòng lao lý từ hệ lụy trên. 

Nhìn lại hệ thống phân phối sản phẩm bảo hiểm

Đối với khối doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, lâu nay, đại lý là kênh phân phối chính. Với thế mạnh là các mối quan hệ xã hội, đại lý được giao nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm mới, tư vấn mua bảo hiểm, thu phí…

Bên cạnh đại lý cá nhân, doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ còn có mô hình văn phòng tổng đại lý, công ty đại lý, vươn ra nhiều địa bàn rộng hơn, tạo sự thuận lợi với mục đích phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Ngoài ra, hầu hết doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ đã kết hợp với ngân hàng để cung cấp sản phẩm bảo hiểm (mô hình bancassurance), tức sử dụng mạng lưới các phòng giao dịch ngân hàng làm nơi diễn ra các giao dịch bảo hiểm cá nhân.

Đối với khối doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, hầu hết các doanh nghiệp chưa phát triển được mạng lưới khai thác cung cấp dịch vụ như “người anh em” nhân thọ, dù cũng cung cấp sản phẩm bảo hiểm qua nhiều kênh khác nhau như: bán trực tiếp, thông qua đại lý bảo hiểm (gồm đại lý cá nhân và đại lý tổ chức), môi giới bảo hiểm.

Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ đang mở rộng mô hình bancassurance như PTI, PVI, Bảo Minh, Bảo Việt, PJICO. Đặc biệt, các doanh nghiệp có vốn đầu tư của ngân hàng sử dụng bancassurance một cách triệt để như BIC, MIC, VBI.

Tuy sử dụng nhiều kênh phân phối, nhưng doanh thu phí của các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ phần lớn đến từ kênh khai thác trực tiếp. Trong khi đó, tại hầu hết các quốc gia châu Âu, Mỹ, Bắc Mỹ…, đại lý bảo hiểm và môi giới bảo hiểm là kênh phân phối phổ biến, rộng rãi nhất. Ví dụ, ở Mỹ, các đại lý bảo hiểm đang kiểm soát kênh phân phối chính của ngành bảo hiểm thương mại. Các đại lý bảo hiểm cũng chiếm ưu thế tại hầu hết thị trường bảo hiểm phi nhân thọ thuộc khu vực châu Á. 

Tồn tại nhiều bất cập

Nhiệm vụ của cán bộ/khai thác viên là người thay mặt doanh nghiệp bảo hiểm tìm kiếm khách hàng, nhằm cung ứng các sản phẩm bảo hiểm và mở rộng thị trường. Đồng thời, khai thác viên cũng chính là người nhận giấy yêu cầu bảo hiểm của khách hàng nhằm thẩm định hồ sơ yêu cầu bảo hiểm, nhập thông tin vào hệ thống quản lý, soạn hợp đồng và trình lên người có thẩm quyền ký đơn.

Vô hình trung, các khai thác viên được giao luôn hai nhiệm vụ, với hai mục đích mâu thuẫn nhau: tự thẩm định đánh giá rủi ro của khách hàng để nhận bảo hiểm, trong khi bản thân lại rất khó từ chối cơ hội bán hàng đó.

Hình dung cụ thể hơn, một người nếu tự kiểm tra hoạt động của mình thì liệu có đảm bảo được tính khách quan? Như vậy, xét về bản chất công việc, nhiệm vụ khai thác viên hiện nay nên được tách ra làm hai khâu: tìm kiếm khách hàng và đánh giá rủi ro, quyết định nhận bảo hiểm hay không. Để không tồn tại mâu thuẫn, cán bộ/khai thác viên hoặc trở thành đại lý, hoặc trở thành chuyên gia thẩm định rủi ro.

Không chỉ xuất hiện vấn đề từ phía mô hình tổ chức hoạt động, theo Luật Kinh doanh bảo hiểm, cán bộ/khai thác viên là nhân viên của doanh nghiệp bảo hiểm nên không được hưởng hoa hồng, mà chỉ được nhận lương. Thế nhưng, đơn giá tiền lương cho cán bộ/khai thác viên tính trên doanh thu chỉ khoảng 15% so với mức hoa hồng bảo hiểm. Vì vậy, để tối đa hóa thu nhập, không ít cán bộ/khai thác viên âm thầm tiến hành chuyển hợp đồng mình khai thác được sang cho “đại lý ảo”.

Hiện tượng này không chỉ xuất hiện ở một vài doanh nghiệp, mà nó tồn tại một cách có hệ thống và trên diện rộng từ nhiều năm qua. Đây được xem như một hình thức gian lận và gây thiệt hại lợi ích của doanh nghiệp bảo hiểm, người bị thiệt hại chính là các chủ sở hữu và cổ đông của doanh nghiệp.

Khi hành vi gian lận trong kinh doanh bảo hiểm được hình sự hóa (Điều 213, Bộ luật Hình sự 2015), đã trở thành “lưỡi hái tử thần” treo lơ lửng trên đầu các vị lãnh đạo doanh nghiệp bảo hiểm và cán bộ/khai thác viên. Thực tế, một số nhân vật chủ chốt của một doanh nghiệp bảo hiểm đã bị khởi tố.

Bên cạnh việc chi hoa hồng sai đối tượng, có những doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ còn chi hoa hồng cao hơn quy định của Bộ Tài chính. Đơn cử, trong giai đoạn 2009 - 2011, doanh nghiệp nói trên đã chi vượt rào hoa hồng đại lý, vi phạm chế độ quản lý tài chính, khiến người đứng đầu doanh nghiệp bị buộc tội cố ý làm trái các quy định của Nhà nước về quản lý kinh tế gây hậu quả nghiêm trọng được quy định tại Điều 165, Bộ luật Hình sự 1999.

Theo quy định, doanh nghiệp bảo hiểm chỉ được chi tối đa 1,5 lần hoa hồng đã bao gồm chi phí hỗ trợ kinh doanh, nhưng trên thực tế, nhiều doanh nghiệp sẵn sàng chi cao hơn quy định để cạnh tranh và thúc đẩy doanh thu (như trường hợp một doanh nghiệp bảo hiểm sau khi bị thanh tra vào tháng 4/2016).

Thực tế cũng cho thấy, kênh phân phối thông qua đại lý dường như không được các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ coi trọng, dẫn đến việc quản lý đại lý có phần lơ là, thiếu minh bạch. Một số doanh nghiệp bảo hiểm ký hợp đồng đại lý bảo hiểm khi chưa được cấp chứng chỉ đào tạo đại lý bảo hiểm, hoặc đại lý chưa được đào tạo về sản phẩm bảo hiểm mới, nhưng vẫn khai thác sản phẩm bảo hiểm này. Bên cạnh đó, nhiều công ty còn thực hiện báo cáo về công tác đào tạo đại lý chậm so với quy định, báo cáo thiếu đại lý trong danh sách gửi Bộ Tài chính.

Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp bảo hiểm sử dụng chiêu bài giảm phí để cạnh tranh thị phần, đặc biệt là các doanh nghiệp mới thành lập thường giảm phí không dựa trên mức độ rủi ro của đối tượng được bảo hiểm.

Doanh nghiệp bảo hiểm còn đối diện với một nguy cơ rất lớn là nhà nhận tái bảo hiểm sẽ có những rào cản nhất định khi đàm phán hợp đồng nhận tái bảo hiểm, hoặc có thể từ chối nhận tái bảo hiểm nếu rủi ro được bảo hiểm quá lớn và dự phòng nghiệp vụ không được đảm bảo.

Khi có sự kiện bảo hiểm xảy ra, nếu đơn bảo hiểm không được nhà tái bảo hiểm chấp nhận, đồng nghĩa với việc nhà bảo hiểm gốc “tự ôm sô”, khi đó, vấn đề tài chính của doanh nghiệp sẽ chịu ảnh hưởng rất lớn, có khả năng không bảo toàn được vốn.

Cũng qua đợt thanh tra tháng 4/2016, một thực trạng tồn tại khác là quản lý hợp đồng ở một số doanh nghiệp bảo hiểm chưa rõ ràng, chặt chẽ. Chẳng hạn, tại văn phòng trụ sở chính và 3 công ty thành viên bị thanh tra của một công ty bảo hiểm, các cơ sở này đã cấp giấy chứng nhận bảo hiểm cho khách hàng mà không ghi đầy đủ các thông tin theo quy định như số khung, số máy, thời điểm nộp phí, biển kiểm soát, loại xe… Thậm chí, tại những giấy chứng nhận bảo hiểm này còn không có chữ ký và họ tên của người cấp và người nộp tiền. 

Khuyến nghị mô hình mạng lưới doanh nghiệp đại lý bảo hiểm

Trước thực trạng trên, các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ cần nhanh chóng đưa ra phương hướng giải quyết cho các vấn đề tồn đọng. Đặc biệt, doanh nghiệp cần nhìn lại ưu nhược điểm của các kênh phân phối để tìm ra hướng đi an toàn, vững chắc hơn, bởi nó chính là "xương sống" giúp doanh nghiệp phát triển.

Nhằm nắm bắt xu hướng phát triển của thị trường bảo hiểm Việt Nam trong quan hệ hội nhập kinh tế thế giới, các doanh nghiệp bảo hiểm, cả nhân thọ và phi nhân thọ, nên quan tâm xây dựng mạng lưới các doanh nghiệp đại lý bảo hiểm (xem sơ đồ).

Mô hình quản lý này tập trung vào vai trò của các doanh nghiệp đại lý bảo hiểm trong việc phát triển mạng lưới kinh doanh. Đối tượng cụ thể mà mô hình muốn hướng đến là chuyển đổi các trưởng phòng và khai thác viên ra các doanh nghiệp đại lý bảo hiểm để tiếp tục hoạt động kinh doanh.

Việc thuyết phục chuyển đổi này có thể tạo áp lực lớn cho các doanh nghiệp bảo hiểm buộc phải có điều chỉnh lớn hơn về nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban khác trong doanh nghiệp, để tập trung vào việc chuyên môn hóa sâu các bộ phận như bộ phận thẩm định-cấp đơn, bộ phận chịu trách nhiệm phát triển mạng lưới và quản lý đại lý…

Doanh nghiệp bảo hiểm nên có một lộ trình cụ thể để dần chuyển đổi đối tượng lao động kinh doanh trực tiếp sang kênh phân phối trung gian đại lý bằng cơ chế, chính sách kinh doanh dài hạn. Đồng thời, củng cố các bộ phận còn lại trở thành các bộ phận có chuyên môn sâu, quản lý với trình độ nghiệp vụ cao hơn, vững chắc hơn trong việc đáp ứng đòi hỏi nhu cầu quản lý ngày một khắt khe trong từng nghiệp vụ chuyên môn từ khối khai thác sau khi chuyển đổi. 

Hướng phát triển

Phương án 1, chuyển đổi các bộ phận kinh doanh thành các doanh nghiệp đại lý bảo hiểm, hoặc các chức danh quản lý đại lý. Theo đó, doanh nghiệp có thể khai thác triệt để tiềm năng của thị trường với mạng lưới đại lý chuyên nghiệp rộng khắp các tỉnh, thành phố; tạo sự đột phá về hình ảnh và thương hiệu mới với thị trường và người sử dụng.

Áp dụng mô hình kinh doanh đại lý theo phương án này, doanh nghiệp bảo hiểm có thuận lợi là: nguồn nhân lực sẵn có, hạn chế việc sử dụng các khoản quỹ tài chính sai đối tượng. Tuy nhiên, có thể có một bộ phận khai thác viên không chấp nhận thay đổi mô hình kinh doanh do họ không tin tưởng vào cơ chế mới. Nếu có áp lực chuyển đổi từ phía lãnh đạo, họ sẽ lựa chọn “nơi trú ẩn” khác, gây ảnh hưởng tới doanh thu của doanh nghiệp trong thời gian đầu.

Phương án 2 là thành lập doanh nghiệp bảo hiểm mới chuyên khai thác qua trung gian đại lý. Giả thuyết đặt ra cho phương án này là không có việc chuyển đổi nào diễn ra tại các doanh nghiệp địa phương, doanh nghiệp bảo hiểm để nguyên hiện trạng và có thể xây dựng một doanh nghiệp mới hoàn toàn để quản lý mô hình bán lẻ của phương án 1. Kỳ vọng, phương án 2 thành công sẽ là mô hình mẫu khuyến khích các doanh nghiệp thành viên khác chuyển đổi theo.

Tuy nhiên, với phương án 2, cần cân nhắc về khả năng thành công của dự án, chi phí đầu tư cao và mọi nỗ lực thay đổi phương pháp quản lý kinh doanh có thể bị phá sản do sử dụng cơ chế cũ trong doanh nghiệp mới, sẽ không khuyến khích tạo ra được mạng lưới khai thác lẻ. Thay vào đó là nhân lực có xu hướng co cụm về trung tâm nhằm cắt giảm chi phí kinh doanh, lực lượng bán hàng trực tiếp (khai thác viên) sẽ cạnh tranh với chính đại lý của mình với tính chuyên nghiệp trong chuyên môn và nguồn lực tài chính vượt trội.

Phương án này chỉ có thể khả thi nếu ban điều hành của doanh nghiệp bảo hiểm thống nhất, tập trung mọi nguồn lực cho việc chuyển đổi mô hình theo phương án 1. Theo đó, lực lượng bán hàng chính là các khai thác viên có kinh nghiệm được chọn làm trụ cột của kênh phân phối trung gian đại lý trong doanh nghiệp bảo hiểm mới. Tại doanh nghiệp bảo hiểm mới thành lập, không có bất kỳ khai thác viên trực tiếp nào, chỉ có các bộ phận hỗ trợ như đề xuất của phương án 1.

Việc lựa chọn thực hiện phương án mở rộng mạng lưới như thế nào là do sự lựa chọn chủ động của các doanh nghiệp bảo hiểm, hoặc chính các giám đốc/trưởng phòng kinh doanh của các doanh nghiệp bảo hiểm. Thế nhưng, chúng tôi tin rằng, trong thời gian tới, việc các doanh nghiệp bảo hiểm chuyển hướng mô hình sang kinh doanh qua các doanh nghiệp đại lý là xu hướng tất yếu và phù hợp với hoạt động của thị trường trong điều kiện hội nhập quốc tế, nhất là khi Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương có hiệu lực.

 
thay đổi mô hình dạng lưới bảo hiểm 1
thay đổi mô hình dạng lưới bảo hiểm 2

Ghi chú:

(1) Khách hàng/đại lý có thể liên hệ trực tiếp với doanh nghiệp đại lý hoặc trung tâm chăm sóc khách hàng/đại lý để thực hiện yêu cầu bảo hiểm.

(2) Trung tâm chăm sóc khách hàng/đại lý tiếp nhận tất cả các thông tin liên quan đến khách hàng/đại lý và chuyển đến các bộ phận có liên quan, phân bổ thông tin đến doanh nghiệp đại lý có vị trí gần nơi khách hàng/đại lý cư trú nhất để cung cấp dịch vụ.

(3) Doanh nghiệp đại lý bảo hiểm làm việc với khách hàng/đại lý về thông tin yêu cầu bảo hiểm, thu thập thêm thông tin về đối tượng được bảo hiểm, sau đó phối hợp với bộ phận nghiệp vụ để hoàn tất việc cấp đơn bảo hiểm cho khách hàng.

(4) Bộ phận nghiệp vụ bảo hiểm sẽ thẩm định rủi ro, tính phí, thông báo phí và ra quyết định nhận bảo hiểm, sau đó chuyển đơn bảo hiểm của khách hàng/đại lý đến đại lý thực hiện khâu cuối cùng của quy trình bán hàng.

(5) Bộ phận nghiệp vụ bảo hiểm chuyển hợp đồng bảo hiểm của khách hàng/đại lý đến bộ phận tài chính - kế toán để theo dõi việc khách hàng/đại lý thanh toán phí bảo hiểm.

(6) Bộ phận tài chính - kế toán sẽ thông báo đến doanh nghiệp đại lý và đại lý khi nhận được phí bảo hiểm.

(7) Khi phát sinh vấn đề bồi thường, khách hàng/đại lý có thể liên lạc về doanh nghiệp đại lý hoặc trung tâm chăm sóc khách hàng. Thông tin này sẽ được chuyển đến bộ phận giám định - bồi thường để tiếp nhận và xử lý.

(8) Bộ phận giám định - bồi thường chuyển văn bản trả lời bồi thường đến khách hàng/đại lý và bộ phận tài chính - kế toán (nếu có phát sinh trách nhiệm bồi thường).

(9) Bộ phận tài chính - kế toán sẽ chuyển tiền đến khách hàng, đồng thời gửi thông báo đến doanh nghiệp đại lý và đại lý.

(10) Bộ phận phát triển mạng lưới và quản lý đại lý là nơi thực hiện việc tuyển dụng đội ngũ đại lý cho doanh nghiệp đại lý, đồng thời phối hợp với đội ngũ đào tạo tổ chức các đợt tập huấn về kiến thức bán hàng, sản phẩm và những quy trình nghiệp vụ cho đại lý.